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銷售管理的低效率模式:以自我為中心的管理
  • 更新時間:2019-11-19 13:53:00
  • 資料大小:未知
  • 資料格式:word文檔
  • 評分等級:★★★☆☆
  • 關鍵字:2019-11-19 13:53:00
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  在銷售體系中,思想常常是一脈相承的。銷售對客戶表現出自我為中心的意識,而銷售管理,則是管理層對銷售人員表現出自我為中心:管理層做事的角度更多的是考慮自己方便,而不是如何更好的服務銷售人員與客戶。

  低效率的銷售模式之一:就是色狼式銷售。與之對應,企業管理層也常常是色狼式管理:不管你有什么問題,反正我就是要業績。而且美其名曰“沒有任何借口”。

  銷售在日常工作中面臨各種各樣的問題,很多都是來自于銷售體系的,但銷售管理者經常把壓力轉移到一線銷售個體頭上。

  大多數企業銷售管理的缺陷,在于重控制而輕服務。例如企業的銷售管理制度、流程與工具,常常是為了管理層“管理方便”而弄出來的,最簡單的...各種銷售工作報告,經常有銷售覺得“案頭工作真是煩”,很大原因是本身設計的時候,就很少考慮到如何更好的支持一線銷售人員。

  在色狼式銷售體系里,高質量的銷售人員本質上是淘汰出來的,而不是培養出來的。企業通常是將銷售扔到海里,看誰能活著出來。這種做法導致了一個問題,就是銷售對企業的忠誠度低,畢竟“成長”是職業人的關鍵需求之一,而淘汰式的管理,員工成功升級的概率很低。

  說到這里,有必要區分兩種類型的管理方式:基于增長的管理和基于成長的管理。

  所謂基于增長的管理,就是如果10個面談能產生1個訂單,那么接下來推動員工達成15個面談,就可以提升50%的銷售額;

  而所謂基于成長的管理,是今天如果10個面談能產生1個訂單,分析如何讓10個面談產生2個訂單,也就是將轉化率提高1倍。

  這兩種方式都可以帶來業績的提升,往往在企業中都會使用。但前者更關注的是用數量推動業績,而后者關注的是用能力成長和質量推動業績。后者能夠給企業和銷售人員帶來更加本質的變化。但遺憾的是,企業往往在做的和能做的,重點都是在前者。

  在企業管理中,我們是沒法直接控制結果的,而是通過高質量的過程,實現高質量的結果。而以自我為中心的銷售體系,在專業化產品與服務領域,導致的常見結果,就是銷售過程的可控性很差,這樣也就談不上把控結果。

  為什么會出現銷售過程可控性差的問題呢?

  銷售過程是企業與客戶之間的交流,是一種人與人的互動。過程可控的前提,是客戶會按照企業預先設計的路徑行事。換句話說,需要客戶的配合。

  但現實是,由于企業銷售體系經常是從自我出發的,并不符合客戶的心理,自然的在執行過程中就會遇到客戶的反彈,那么…預期的流程也就執行不下去了。

  即使在企業內部員工的管理中,也會遇到這種問題。但至少公司對內部員工的約束力要比對客戶大很多,因此強力推動還有些辦法。但面對有主動權的客戶,蠻干的結果常常是激發更大的反彈。

  鑒于即使是將銷售過程精細到了腳趾,也會出現客戶不配合執行不下去的情況,企業干脆就大而化之的進行銷售過程管理了。也就是只有一個大的框架,而缺乏對于執行細節的指導和支持。比較常見的,就是銷售管理的重點放在了電話量、咨詢量、演示量這些粗糙的數據上,卻很難從最基本的銷售行為,例如:具體怎么調研客戶需求、如何診斷客戶問題、怎么做銷售闡述這些細節上把控銷售質量。但具體到每一個單子每一個客戶,正是這些企業難于掌控的細節決定了成敗。

  銷售過程的可控性差,不能給銷售人員強有力的指導與支持,意味著企業更多的要依賴于銷售人員的個人能力去戰斗,除了一些已經很出色的人可以用自己的能力拿單,大多數人的銷售效率本來就低,在財務上導致的結果,就是企業銷售人均創造的利潤低。

  銷售專業化的產品與服務,需要高素質的知識型員工,畢竟知識是專業服務的基礎。銷售人均創造利潤低,對于專業化產品與服務企業來講,是一個危險的信號:企業很難給銷售人員高報酬,這樣就難于招聘、保留高素質的知識型人才。

  反過來,招進來的人素質差的話,培養起來更為困難,成交也不容易,又會繼續拖低人均創造利潤,惡性循環。而且…素質低的銷售人員,對于公司的專業化形象與品牌,會造成巨大的損害。

  銷售過程的可控性差效率低,給企業帶來的另外一個后果,就是擴張困難。一旦想要擴大銷售規模招聘更多的銷售人員,馬上銷售質量大幅度下降:因為當規模小的時候,企業中高質量的銷售人員數量(可能是長期逐漸積累的結果,以及外部招聘的精英)還是足以維持。但盤子鋪大了,培養體系和過程管理跟不上,員工質量問題就暴露的很明顯了。要規模還是要品牌,就成為了兩難。

  傳統銷售體系的根本問題,是以自我為中心,不符合客戶的需求,因此造成了頻繁的客戶抗拒。

  由于這種思維的影響,在企業和銷售人員心目中,對一流銷售的印象常常是“堅韌的毅力”、“面對頻繁的客戶拒絕堅持不懈”、“關鍵時刻說服客戶力挽狂瀾”。典型的硬漢風格。

  但如果你以這類銷售作為模范,可能忽略了更高的水準。

  魏文王請教名醫扁鵲說:“你們家兄弟三人,都精于醫術,到底哪一位最好呢?”

  扁鵲答說:“長兄最好,中兄次之,我最差。”

  文王再問:“那么為什么你最出名呢?”

  扁鵲答說:“我長兄治病,是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因,所以他的名氣無法傳出去,只有我們家的人才知道。我中兄治病,是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病,所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病,是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術,所以以為我的醫術高明,名氣因此響遍全國。”

  真正頂級的企業與選手,他們的工作往往不會給你留下深刻的印象。因為他們善于事前就化問題于無形,反而不容易出現那種轟轟烈烈的場面。

  在銷售領域,絕大多數轟轟烈烈的場景,都是因為“客戶拒絕”而起。所以人們津津樂道的,也常常是“客戶頻頻拒絕但依然堅持不懈”、“局面不利最終說服客戶”的戲劇場景。

  如果你希望做到頂級,真正關鍵的問題不是“克服客戶抗拒”,而是“消除客戶抗拒于無形”。

  這就是面對關鍵問題的兩種思路:一種是克服問題,一種是根除問題。

  例如人們在研究如何提升船的速度時,發現水的阻力是關鍵因素。克服問題的思路,是改進船的體型,從而減少水的阻力。而氣墊船,則是根除問題的思路:通過在船體底部產生一層高壓氣體,將船與水分離,從而根除掉水阻力這個頭號障礙。因此速度上有了革命性的突破。

  如果用這種觀點,來看待企業在提升銷售效率方面的努力,你會發現絕大多數企業,盡管投入了大量的精力與資源,但本質上還是在克服問題,因此突破有限。


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